Управление организационной структурой и бизнес процессами в проектах описания и оптимизации процессов с конкурентными преимуществами, стратегическими целями и best practice.

ЗАПУСКАЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Деловая среда наполнена процессами и отношениями. В рыночной среде, при прочих равных условиях, сильнее оказываются процессно-ориентированные бизнесы.

До определённого размера дела владельцы-предприниматели удерживают личный контроль над бизнесом и обслуживанием клиентов, после – только через делегирование и бизнес-процессы.

Во всём деловом мире ещё с 20 века используется процессный подход, ориентированный на клиентов по своему определению. Но, несмотря на явные выгоды бизнес-процессов, удовлетворение от результатов первых внедрений в бизнесе получает меньшая часть заказчиков. Сказывается недостаток усилий и опыта, компетенций управления в процессной парадигме, ‘отставание описаний от жизни’, нехватка полномочий у владельцев процессов и в ряде других важных и не учитываемых факторов.

Примеры реальных бизнес-процессов находятся в Каталоге (ниже)

Как правильно подготовить бизнес к процессному управлению?
Как организовать проекты по бизнес-процессам?
Как добиваться результатов с без значительных переделок?
Как учесть связь бизнес-процессов со стратегией, с системой мотивации, с внутренним контролем, с бюджетированием, с отраслевыми процессами?

Методики на нашем сайте помогут Вам понять суть процессного подхода и то, как бизнес меняется с ростом эффективности и зрелости бизнес-процессов.

Актуальность бизнес-процессов для бизнеса

Когда же стоит всерьёз браться за бизнес-процессы?

Помочь ответить на этот вопрос поможет список ситуаций (ниже), когда руководители различных предприятий инициировали проекты по управлению бизнес-процессами, либо возвращались к этой теме вновь:

Многочисленные рекламации клиентов на нестабильное качество.
Отток клиентов к конкурентам, предлагающим лучший продукт за сравнимую цену.
Бизнес зависим от персоналий, нужно встроить в бизнес-процессы уникальные знания и опыт отдельных сотрудников и руководителей.
Подразделения ‘воюют’ между собой, ответственность размыта.
Штат разрастается экстенсивно, опережая рост выручки и прибыли.
Топ-менеджмент поглощён контролем рутины, нет времени на развитие.
Стратегические задачи включают выход на новые рынки, новую деятельность.
Бизнес строится с нуля. Открываются представительства и филиалы.
Компания внедряет сложную автоматизацию, ERP, CRM, SCM и др. системы.
Когда контроль результатов неэффективен, важно контролировать сам процесс.
Некачественное планирование приводит к убыткам или упущенной прибыли.
Нужен контроль стоимости бизнес-процессов и увеличение эффективности.
Необходимо найти потери в бизнес-процессах и источники дополн.прибыли.
Бизнес несет потери из-за неэффективной адаптации новых сотрудников.
Высокая инерция системы управления, трудности переориентирования на изменяющиеся цели в условиях нестабильных рынков сбыта.
Часть деятельности или этапов создания продукта нужно вывести из бизнеса.
Бизнес-партнёры желают повысить качество взаимодействия.
Мотивация руководителей дополняется стратегическими показателями.
Необходимо управлять рисками бизнес-процессов в системе внутреннего контроля.
Бизнес перегружен отчётностью.
Необходимо подтверждать качество бизнес-процессов внешним аудитом.

Как видите, все ситуации реалистичны. Они могут происходить и в Вашем бизнесе.

Представьте свой бизнес на линии (карте) времени, нанесите на неё все уже случившиеся ситуации из списка, составьте план активного наступления на ‘проблемы’ бизнеса. Потом нанесите на линию возможные ситуации (используйте номера из списка выше или из Вашего списка), которые, вероятно, могут случиться в ближайший год, запланируйте время на подготовку к ним.

Покажите нам получившуюся карту, а мы подскажем как лучше действовать.

Ценность бизнес-процессов

В открытых источниках много определений бизнес-процессов, повторять их здесь не будем. Используйте наши критерии выделения бизнес-процессов и получения выгод от процессного управления.

Основное назначение и ценность бизнес-процессов в следующем.

Критерии качества. Процесс несёт в себе ценность, если его результат соответствует ожиданиям клиента в качественном, временном, стоимостном отношении и др. характеристиках.
Технология. Бизнес-процесс описывает последовательность операций, как получить результат — продукт (услугу), принимаемый клиентом (процесса), используя труд, материалы, знания и оборудование.
Ответственность. Бизнес-процессы проектируются так, чтобы выделить этапы ‘сборки’ продукта, добавления ценности для конечного клиента (потребителя). Между этапами, где передаются промежуточные результаты процесса, необходим контроль качества и распределение ответственности между ‘владельцами’ этапов за конечную ценность.
Инструмент стратегии. Чтобы создавалась ценность, доставлялась потребителю, обменивалась на деньги, чтобы бизнес удовлетворил акционеров по масштабу, прибыльности, темпам развития, устойчивости нужно разработать бизнес-процессы с требуемыми характеристиками производительности, стоимости, скорости, конечным результатам. Успех бизнеса закладывается в цели бизнес-процессов, соблюдение которых отслеживается регулярным управлением.

Как надо описывать бизнес-процессы

Как уже отмечено выше, многие организации начинали описывать свои бизнес-процессы, добивались промежуточных целей, но в ‘голове’ — в системе управления улучшений не происходило, верхи жили ‘по старому’, аналитики бизнес-процессов — ‘по новому’, у подразделений ‘троилась личность’: для верхов одна картина, аналитикам — другая, а сами жили по процессам ‘сегодня работаем так’.

Миссия нашей деятельности в том, чтобы успешных проектов было с каждым годом становилось больше в российской деловой среде. Мы работаем прежде всего с ‘головой’ бизнеса, донося ценность настоящего процессно-стратегического управления для неё.

Недостатком большинства слабых проектов мы видим их оторванность от стратегии и бизнес-архитектуры:

› из стратегии не транслируются цели на линии времени ключевых характеристик бизнес-процессов,
›› устаревает регламентация бизнес-процессов,
››› бизнес не живёт по регламентам и тратится на доводку технологий ‘вчерашнего дня’,
›››› клиентов уводят, далее всё повторяется по замкнутому кругу.

А как обстоят дела в Вашем бизнесе?

Возьмите на вооружение факторы силы процессного управления:

Бизнес-процессы задаются бизнес-моделью. Стратегия основывается на бизнес-модели, содержащей ‘формулу прибыли’ — схемы создания ценности, спроса и прибыли.
Бизнес-модель определяет рынки, географию, клиентов, продукты, технологию продвижения и продаж, создания и доставки ценности клиентам, задавая ключевые характеристики бизнес-процессов на линии времени.
Бизнес-процессы трансформируются на стратегическом пути. Стратегия абсолютно всегда подразумевает изменения и почти всегда — рост. Застывшие бизнесы долго не живут, т.к. покупателям всегда нужно лучшее в каждый момент времени, клиенты в B2B ждут от Вас продукты и услуги, которые им помогут победить в своей области конкуренции, а конкуренты не остановятся в стремлении опередить Вас и предложить Вашим клиентам ‘лучший’ продукт.
Трансформируйте бизнес-процессы поэтапно и своевременно! Переработайте общую (корпоративную) стратегию в функциональные стратегии, определите планы развития функций (подразделений), которые будут также влиять на бизнес-процессы.
Бизнес-процессы шире рамок компании. Стратегия опирается на стратегические партнёрства вокруг ядра бизнеса и по цепочке создания стоимости, может содержать приобретения готового бизнеса. Выстраивайте стратегические бизнес-процессы начиная от поставщиков и заканчивая на потребителями, партнёрские отношения, объединение или интеграцию бизнес-процессов. Используйте синергию для победы над конкурентами.
Бизнес-процессы под контролем системы планирования. Планы изменений бизнес-процессов, создания новых бизнес-процессов, планы развития компании в части продуктов, территорий, каналов продаж, технологий, а также операционные планы производства, продаж, обслуживания, логистики, финансов и др. — все они согласуются в ходе процесса сквозного интегрированного планирования регулярно на горизонте от недель до года и более. Так достигается актуальность бизнес-процессов.
Глубина описания должна быть обоснована. Детальность проработки бизнес-процессов зависит от скорости реагирования на изменения. Если изменения в бизнесе частые, значительные, а корректировка описаний отстаёт, тормозит процессы, компания теряет выгоды, недополучает доход, то следует избирательно опускаться до уровня операций и действий.
Ограничьтесь уровнем ответственности за ключевые показатели этапов и результатов бизнес-процессов.
Учтите, если Ваша система ИТ так же замедляет развитие компании и нет возможности увеличить скорость изменений в ИТ, то нужно существенно менять стратегию ИТ, внедрять гибкую архитектуру ИТ.

Продолжите анализ своего бизнеса на линии времени, вспомните и выпишите барьеры на пути внедрения бизнес-процессов, какие остались и сегодня. Оцените их силу. Нанесите на карту времени точки возможного продолжения работ по развитию бизнес-процессов, либо их начала новых проектов.

Организация успешных проектов в области процессного управления

Успех преобразований возможен только при наборе критической массы факторов готовности бизнеса к проекту и последовательном движении по плану работ. Участвуя длительное время в проектах со стороны заказчиков собирался и дополнялся список факторов успеха или неудач подобных проектов, с которым Вы можете ознакомиться ниже, проанализировать свои проекты по этим факторам и оценить вероятность их успешного окончания. Положительные факторы отмечены (+), отрицательные — (-).

Цели и ожидания заказчика.

+

Цели вытекают из стратегических интересов, усиливают ядро бизнеса, сформулированы по smart, затрагиваются “кровные” интересы, опираются на внешние критерии (бенчмарк, позиции, индексы), общие для всего бизнеса, затрагивают систему управления, улучшают управляемость.

-

Сильные разногласия в кругу собственников и топ-менеджеров.
Цели краткосрочные, не реалистичны по силам и срокам, “узкие” уровня подразделений, размытые или сформулированы качественными критериями “описать, оптимизировать, внедрить и т.п”, не понятные для персонала.

Возможности и сила спонсора* проекта.

*Спонсор — держатель административных и финансовых ресурсов.

+

Готовность к возможным перебоям в бизнесе, наличие резервов проспонсировать временное снижение доходов и повышенные расходы на оплату труда.
Достаточность полномочий для кадровых решений, перераспределения ответственности.
Готовность к замене ключевых людей на внешних кандидатов, к пересмотру отношений с партнёрами (клиентами), к их замене при необходимости.
Готовность поднять полномочия руководителя проекта до уровня заместителя ГД.

-

Спонсор не определен.
Спонсор не поддерживает руководителя проекта.
Нет внутренних денежных резервов под риски проекта.
Противостояние внешних спонсоров бизнеса (банков и др.).
Нет долгосрочной мотивации.
Ограниченные ресурсы и резервы подрядчика.

Cовокупный опыт в подобных проектах.

+

Опыт аналогичных проектов у руководителей проектов, ключевых экспертов и спонсора.
Опыт нескольких успешных организационных проектов сопоставимого масштаба у руководителя команды подрядчика и привлекаемых консультантов.
У команды есть опыт поддержки переходных состояний бизнес-процессов, опыт процессного управления не менее 5 лет.

-

Назначение на руководство проектом линейного руководителя без успешного опыта организационных изменений.
Выделение “свободного” персонала в проектную команду.

Подготовка команды проекта.

+

Отдельное помещение и рабочая среда для выделенных и внешних участников проекта.
Подбор менеджеров с достаточными лидерскими качествами.
Обучение команды методологии управления бизнес-процессами и проектом.
Углублённое обучение современным методикам управления, MRP, ERP системам.
Командообразование, сближение команд — снятие территориальных, межфункциональных, личностных барьеров.
Мотивация на бизнес-результат

-

Низкий авторитет и слабые менеджерские качества участников проекта.
Плохие условия труда.
Дистанция между участниками, дистанция между командой и линейными руководителями.
Низкая корпоративная культура, низкая культура общения.
Негативная мотивация.
Боязнь изменений.
Перегрузка операционкой.

Приоритет проекта. Выделение ресурсов.

+

Выделение времени членами команд проектов — 20-70%, линейными руководителями — 10-30%, Спонсором и ГД компании — 5-20%.
Эффективное проведение совещаний и рабочих групп.
Мобилизация сил при недостатке.
Согласованный с планом проекта график отпусков и обучений.
Дополнительное компенсируемое время сверх рабочей недели.
Общая ± мотивация подразделений на достижение целей этапов и всего проекта.

-

Нерегулярный контроль проекта — реже чем раз в 2 недели.
Длительная приёмка промежуточных результатов.
Длительная реакция спонсора на проблемы в проекте.
Неравномерная нагрузка в командах.
Перенапряжение и “выгорание” людей.
Смена ключевых лиц и экспертов в середине проекта.
Имитация деятельности и результатов.

Использование результатов и оценка успешности заказчиком.

+

Критерии готовности результатов, их формулы и целевые значения согласованы с проектными целями на этапах запуска и перехода ко внедрению.
Есть план переходного периода на внедрение результатов проекта в регулярную деятельность.
Есть критерии готовности персонала и процессов заказчика к принятию результатов.
Есть срок достижения бизнес-результатов проекта и их оценки.
В проекте разработан план дальнейшего развития результатов проекта,создана структура и процессы, отвечающие за развитие и улучшения бизнес-процессов.

-

Критерии приёмки определяются в момент перед сдачей результатов.
Нет ответственности за защиту результатов проекта от “формальной” приёмки.
Результаты остаются на бумаге.
Спонсор не удовлетворен результатами, но ответственность команда не несёт.
Мотивация команды не связана с эффектом для компании и владельцев.

Как привлечь в помощь подрядчиков?

На малых проектах может справиться внутренняя команда с методической поддержкой эксперта в процессном управлении. Полезно также привлечь руководителя проекта с солидным опытом в организационных проектах, он быстрее и чётче организует взаимодействие и работу.

На средних и больших проектах привлекаются подрядчики, с помощью которых результаты станут достижимы в обозримом будущем и не успеют устареть до их внедрения в бизнесе. Мы делимся советами по снижению рисков провала совместных проектов, “девальвирования” результатов, привлечения недобросовестных подрядчиков.

Создайте в ходе проекта внутреннюю команду по управлению бизнес-процессами (отдел, офис, процессы), запланируйте её обучение, мотивацию, карьерный рост.
Согласуйте формат и содержание методологии управления процессами, изменениями, эффективностью, критерии её пригодности (приёмки).
Включите в план работы по проверке целостности моделей бизнес-процессов (связности), пропусков, зон разрывов.
Продумайте влияние проекта на такие области, как: автоматизация, система мотивации, система планирования, бюджетирования и управленческого учёта, система внутреннего контроля.
В проектах комплексной автоматизации включите этапы разработки функциональных стратегий и сбора требований по бизнес-процессам, дальнейшую их ‘обкатку’ на стендах современных ИТ-систем, чтобы выбрать систему автоматизации с запасом на будущее, настроить её с минимальными переделками.
Запланируйте участие контролёров, аудиторов, риск-аналитиков при проектировании моделей бизнес-процессов ‘как должно быть’.
Обсудите, как будут вместе работать показатели бизнес-процессов, показатели проектов и текущие операционные показатели в листах KPI руководителей разного уровня.
Запланируйте аудит и работу по сокращению избыточных внутренних отчётов, отказу от отмирающих показателей, переводу отчётов в единую систему отчётности.
Включите в имеющиеся планы обучения, обучение по проекту.
Планируйте поэтапное изменение оргструктуры вследствие изменения ответственности по бизнес-процессам и их этапам, что повлечёт переподчинение персонала и подразделений, и что должно привести к изменению финансовой ответственности за бюджеты. Учтите в плане корректировку бюджетной модели или её создание.
Привлекайте экспертов бенчмаркинга, включайте в этапы предварительного анализа и последующих улучшений работу с отраслевыми показателями эффективности и продуктивности.
Ввиду сложности услуг, в контракте не описать всех нештатных ситуаций, а спор в суде будет очень затратен. Рекомендуется выстроить доверительные долгосрочные отношения руководства заказчика и подрядчика, договориться о принципах преодоления тактических проблем в проекте, даже если придётся отклоняться от буквы контракта для сохранения темпа и здоровья проекта.
Следуйте принципу win-win, когда подрядчик и заказчик совместно мотивированы на бизнес-результат, гибки в изменении планов и объемов работ, сокращают “бесполезную” работу и неоправданные расходы для обеих сторон, не переманивают кадры, не выводят из команды экспертов после начала проекта, уклоняются от убыточных условий сотрудничества, работают на рекомендации и долгосрочное сотрудничество.
Договоритесь о сопровождении результатов проекта на горизонте года и более, вместе «дошлифуйте» результаты, зафиксируйте достижение запланированного бизнес-эффекта и добейтесь больших результатов.

Вы узнали, что ждать от бизнес-процессов, как готовиться процессному управлению, как организовать проекты, как учесть связь бизнес-процессов со всеми подсистемами управления организацией. Мы будем рады оказать поддержку перспективным российским компаниям и предпринимателям.

Перейти к Услугам процессного управления.

Если Вам нужна помощь — обращайтесь в Центр эффективности бизнеса. Ответить на Ваши вопросы мы можем при личной встрече, по телефону или видеосвязи.